这是一个长达半个世纪的竞技故事！
在这个激情故事中，曾涌现出如凯马特、家乐福等多个饶勇善战的舞者。但随着故事的起伏跌宕，绚烂喧哗褪去，最后，舞台的聚焦灯落在了沃尔玛——这个孤独的舞者身上。
上月底，美国《福布斯》杂志公布2002年全球富豪榜，沃尔顿家族5人的资产总值共上涨了98亿美元，创下1029亿美元的历史纪录，成了名副其实的全球最富家族。而最新数字显示，美零售业巨擘沃尔玛连续48周所创造的辉煌战绩，使其2001年度收入总额达2200亿美元，超出此前排名第一的埃克森美孚石油公司达70亿美元之多。看来，其在2002年“世界500强”排名中拨得头筹已成定局。
其实，沃尔玛的胜利只是一个象征。它昭示着一个制造商一统天下的时代已经过去，一个零售为王时代的来临。而沃尔玛的历史其实就是一部“零售为王”的历史！在上个世纪50年代起步时，沃尔玛依赖销售P＆G起家，那时，零售商*制造商给予机会养活自己。但逐年销售的数据分析表明，制造业与零售业对比的重心正在向零售业倾斜，P＆G现一年赚300亿美元，但它养出来的零售巨鳄一年却赚超过2000亿美元。可以说，沃尔玛的胜利对服务业经济是一种实实在在的鼓励（要知道在1995年之前，世界500强中根本难觅服务业公司的芳踪）！
英国《金融时报》十年前曾预言——21世纪，全球最大的公司将不再是传统的钢铁大王或汽车巨头，而是新兴的连锁零售帝国。而今，零售业之飞扬跋扈，已初露几分王者的风范。然而，“零售为王”的道路，确是充满了艰辛和陷阱，多少零售豪杰壮志未酬身先死，常使英雄泪满襟。他们或是初探江湖，见势不妙迅速鸣金；或是走到半途却筋疲力尽，如追日夸父轰然倒下；或是尚未成王，就走向死亡。
客观而言，零售业界不乏豪杰或枭雄，但沃尔玛最终成了一个孤独的胜者，旨在昭示“零售为王”的真谛在于：过分拘泥于一砖一瓦的水泥（地盘）扩张战略风险日高，而水泥扩张战略+鼠标扩张战略，才是商业核心竞争的正确路径。唯有以IT系统（包括卫星电子物流定位系统、高效回流的供应链体系、商品运输追踪系统、销售信息系统、库存货品结构系统及SP高效市场反应系统）全面支持零售企业高速、规模化地快速扩展，才能赢得无可比拟的竞争优势。
其实，这样说来，沃尔玛的胜利很简单。它是成本的胜利，是科技的胜利，是供应链与最时髦的新经济嫁接的胜利！
市场分析篇－－沃尔玛海外狂飙 前言 经历十载艰辛的海外之旅，沃尔玛终于迎来了国际业务全面飙升的幸福时光。最新数字表明，其去年在海外新增店面达107间，现在旗下有１１７０家分店分布在全球９个国家。至此，沃尔玛已悄然在美国以外的土地上建立起自己庞大的商业帝国。
而颇令人欣慰的是，在全球经济灰暗的环境中，沃尔玛去年海外市场的营业利润却飙升了３１．１％，达１４．５８亿美元，在前一年，这个数字是１１．２亿美元。目前，沃尔玛是加拿大和墨西哥最大的零售商，其在加拿大的利润率甚至超过美国本土公司。其他如英国、墨西哥等相继获得盈利。
沃尔玛如此蓄力外拓，在于它根本没有其他选择。投资者对沃尔玛的期望是每年的销售额和利润均要以两位数字的速度增长。分析家指出公司在美国的业务目前还承担着发动机的角色，但最多只能持续４至８年。其首席财政官曼塞尔称在此之后“沃尔玛的国际业务将会成为公司发展的主要动力来源，美国业务的重要性将会减弱”。于是，沃尔玛以大量银弹支持曼塞尔执掌国际业务部的一系列创举。这包括在沃尔玛的历史上首次实行全球采购，旨在通过大规模的进货使交易价格最优化，质量最大化。
与此同时，与沃尔玛如影相随的家乐福海外扩张的速度也在全面提速。在全球许多国家，后者的业绩甚至已超过了沃尔玛的预期（家乐福在欧、亚、美洲的26个国家和地区建立了3280家超市，再加上其他业态，其有超过8800多个连锁店），这是沃尔玛必须打醒十二分精神警惕的。很显见的例子是，家乐福在德国一开店，沃尔玛也就跟了过去，尽管沃尔玛德国机构长期不赚钱。
沃尔玛海外之旅也非一帆风顺，其艰难的德国之旅可见一斑。上个世纪９０年代它犯的错误在于把它的文化全盘照搬“出口”海外，而不是去适应当地市场。当它进军印尼的时候，它把整个整个的货舱用驳船直接从美国运过去。在它最头疼的德国，沃尔玛无论对于像Ａｌｄｉ这样的竞争对手的顽强，还是供应商的古板、贸易协会的强大都没有做好准备。它对德国消费者的特点也一无所知，德国主妇们对价格的关心远远多于大包小包的采购乐趣。而德国的雇员喜欢躲在厕所里逃避沃尔玛的晨操。
德国的噩梦也是一笔财富，这使得沃尔玛在后来的海外并购中改变了策略。如在１９９９年收购英国的ＡＳＤＡ连锁店时，沃尔玛放手让英国本土的管理层对公司进行经营，并把先进的库存商品跟踪系统移植到ＡＳＤＡ上，将其归到全球采购计划下，这令ＡＳＤＡ的商品得以比当地同行便宜许多。事实上曼塞尔现在的首要任务只是推行沃尔玛一些核心的经营理念，如“每日低价”等，具体的物流和操作问题则留待当地员工自由发挥。
如今不可避免的是，家乐福与沃尔玛在中国的短兵相接已在所难免。短短5年间，家乐福在中国15个城市开了28家分店，年销售额达60亿元。很显然，家乐福曲线策略使得它在中国一役中已拨得头筹，而沃尔玛今年初深圳嘉里店的开业，则拉开了新年反攻的序幕。
竞争仍在继续，它无处不在。
个案 沃尔玛南中国狂奔 较之飞扬跋扈的家乐福，沃尔玛一直悄悄迂回于中国的海岸线，有人说，它在熟悉环境和等待WTO。但不可否认的是，沃尔玛在无声无息之间，编织一面撒向全国巨网的脚步从来没有停止。
猛踩开店战车 1月10日，深圳嘉里中心锣鼓喧天，沃尔玛中国首家社区店开业迎人。
在过去一年时间里，这位全球零售业老大没有在他踏足中国的发祥地广东插上一杆新店的旗帜，但今年新春伊始，就不事宣扬地把在美国已尝试多年的“社区店”概念带到了中国。对于这家沃尔玛在中国开出的面积不足3000平米的第１９家分店，一个未经证实的行内说法是，开张首日便有３４．７万元的惊人进帐，此后日均销售保持在１５－２０万元区间。
沃尔玛进军社区便利店是一个新的信号！它标志着沃尔玛多业态共同并举，开始入世后在国内新一轮的扩张。大型超市卖场与会员店为“纲”，小而繁星遍布的社区店为“目”——沃尔玛中国负责人表示，“多”可以弥补“小”的缺陷，而且只有“ 小”才会更灵活。
与此同时，沃尔玛去年在中国一口气新开了8家分店，这相当于它在进入中国前5年里所开店数总和。而在去年年尾，沃尔玛已开始猛踩开店战车的油门！去年11月，沃尔玛与北京中山伟业投资有限公司签下一纸租赁合作协议，标志着全球零售业老大正式踏足京城热土，“首发式”选在石景山。而此前已有消息称，沃尔玛津门第一分店的店址已确定，这家经营面积达2万平方米的分店预计今年秋天将落成。另外，沃尔玛对上海一直“贼心不死”，其身影已开始在上海杨浦一带徘徊。看来，其整军待发进驻上海的日子已指日可待。
而研究沃尔玛店址的分布，我们现在可以清晰的发现沃尔玛在中国的区域划分图：除华南以深圳为中心外，沃尔玛西南以昆明为中心、华北以北京为中心、东北以大连为中心的区域发展格局已经初步形成。随着各区域的中心店的开业，沃尔玛全国发展战略已经展开。
灵活变身
另外，沃尔玛在中国的变身，也让人看到了乐于遵纪守法的美国公司相当灵活的一面。
这几年，沃尔玛除了在深圳培养人才外，进行适应中国市场的调整也一直在进行。如果做一个对比的话，可以发现，沃尔玛新开设的门店和最初进入中国开设的店铺已经有不小的变化，调整的范围不仅包括产品结构，还涉及到经营方式，沃尔玛在深圳华侨城和大连新开设的店铺都出现了专柜(国外沃尔玛店没有专柜)，而且，沃尔玛也和中国的零售企业一样，对供应商的付款，也开始出现账期。此外，从业态的选择上看，沃尔玛也开始从最初的购物广场向现在的大卖场、社区店的转变。
从当年那个甫一开场就卖轮胎，到现在迎合中国市场的种种调整，沃尔玛深圳山姆会员店的经理杜丽敏目睹了它诸多的变化。杜说，作为沃尔玛在中国的首家会员店（1996年开），深圳山姆店一直保持着两位数的增长。与其同时，它不断的调查和迎合会员的需要，如食品饮料的包装就先后经历了大包装到小包装，单包装到多包装的的变化。而前年底，深圳山姆店还出人意料的将第二层原办公面积改建成非常庞大的家居装饰中心。杜经理解释说，增设双层、加开家居中心，都是沃尔玛本土店和海外店从未有过的。而这一切的变化只是缘于满足深圳山姆店周围不断涌出的楼盘的巨大需求。
与此同时，沃尔玛在开店策略上，也体现了灵活有度与坚持原则的统一。可以说，沃尔玛在中国的扩张，一直保持着少有的谨慎。一方面它耐心等待中国政策的松动，以一副遵纪守法的形象出现在中国政府面前。另一方面，它不愿冒贸然开拓陌生市场的风险，毕竟中国太大了，它要做的是：在深圳先行试验，然后再将触角伸至辽阔的腹地。它社区店的出现，也是一种有益的尝试。
全球采购落户深圳
另外，中国庞大的商品资源是沃尔玛不愿放弃的一块肥肉。今年2月起，沃尔玛深圳采购中心正式投入运营。此前，其所有的采购外包将全面停止。
据沃尔玛（中国）公司事务副总裁李成杰透露，2000年，沃尔玛以直接和间接方式从中国采购的产品总额超过100亿美元，其中80％来自广东省。这些产品出口国外，供应到全球沃尔玛连锁店销售。李说，沃尔玛全球的销售额以每年200亿美元的速度增长；而在中国的采购也以每年20％的速度在递增。在未来扩展的计划中，沃尔玛将继续从中国采购产品，预期采购额将大幅度提高。为此，沃尔玛决定把全球采购总部从香港搬至广东。
李分析说，此前，沃尔玛全球采购总部设在香港，并在台北、深圳、汉城、新加坡设了四个办事处，但是现在，格局大变。去年底，沃尔玛全球采购总部从香港迁到深圳。至此，沃尔玛将以深圳为基地，再向世界延伸２０个采购据点。而今年2月1日以后，沃尔玛将停止采购外包，年销售额1900亿美元的商品将全部交给深圳这个全球采购总部及其所属的采购网络负责。如果说当初沃尔玛将采购总部设在香港，不过是以亚洲作为全球采购试点的话，当采购总部迁至深圳后，沃尔玛的全球采购将以深圳为核心，在全球真正展开。
在以中国深圳为根据地展开庞大而猛烈的战略计划的背后，实际是沃尔玛正在进行的改革。在美国以外，沃尔玛遇到了太多的连EDI（电子数据交换）也没有的供应商；在中国，沃尔玛最大的竞争优势——物流业无法在中国落地，而沃尔玛多年本土采购经验，使它坚信抛弃中间商进行直接采购是一种最好的采购方式。
是到了该把中介组织的利润归于自己的时候了！这是沃尔玛此刻最真实的想法。
沃尔玛在中国的开拓步伐 1996年8月12日，沃尔玛中国集团的首间购物广场及山姆会员商店于在中国深圳市同时开业；
1997年10月13日，第二家购物广场在广东东莞市正式迎接八方来客；
1998年12月20日，第三家沃尔玛购物广场在深圳开张；
1999年，第四、第五家沃尔玛购物广场分别在云南昆明和广东深圳开业；
2000年，沃尔玛中国集团北方总部于辽宁大连正式投入运作，并在该市开张第六家购物广场。同年，第七、第八家沃尔玛购物广场在深圳运营。 2001年 沃尔玛采购总部迁深圳，同时此年开店的总数是前五年的总和。
策略对比篇－－沃尔玛VS凯马特:2001年不同命运 两大巨头在2001的不同命运（前言） 这是怎样一番惊险的博弈，我们已不得而知。我们只知道，呈现在我们面前的是——全球两大零售巨头在2001年完全不同的际遇。
2001年，“穷人店”沃尔玛全球猛捞，一跃至全球500强的颠峰，从而创造了一个在逆境中凸起的财富神话！而在全球经济萎靡不振的深飒之秋中，沃尔玛的强硬对手凯马特却未能辛苦支撑熬到新年。在去年年尾，凯马特以破产黯然退场。
数字显示，截止到2002年1月31日的一个财政年中，沃尔玛的净销售额达2177.99亿美元，比上个财政年整整提高了13.8%；净收入再次刷新历史记录，飙升了6%，达到66.71亿美元，即每股收益1.49美元。其中，沃尔玛店、山姆会员店两个分支的营业利润分别飙升了6%和9.1%，而海外分支的营业利润也直线上升，狂飙达31.1%之多。
在沃尔玛不断刷新自身记录的同时，美国第二大零售巨头凯马特却创下了美国历史上规模最大的零售商破产案：１月２２日，凯马特公司向芝加哥联邦破产法院申请破产保护，当天，凯马特股票在纽约证交所下跌６０．３４％收报０．６９美元。申请破产保护的凯马特将关闭２１１４家连锁店中的５００家。
花自飘零水自流。两个全球零售巨头在2001年遭受的不同命运，发人深思，耐人寻味。与善玩数字游戏、做假账的安然不同，凯马特的故事展示的是一个零售商的囚徒困境，并再次应验了一句商界名言——规模不等于效益，规模与效益不是互为因果，而是条件。而零售大王萨姆．沃尔顿多年前说的那句话，至今犹耳：供应链制胜的关键是——永远都要比对手更好的控制成本，又有多少人做到了呢？
一、 规模VS效益 谨慎的多元
谁动了凯马特（KMART）的奶酪？
从1985年开始，以折扣销售一举成功的凯马特开始实施多样化经营战略，一是向专业性折价销售方向发展，开设了折价服装销售连锁店和折价家庭用品连锁店。一是向折价书店发展，开设了898家联营书店。然而，这一次等着它的却不是高歌猛进的乐观景象——同是Kmart折价商店，服务内容、服务的顾客群体却不同，且由于缺乏经验，新开的专业化商店反而削弱了其竞争力，让对手沃尔玛乘虚而入。
规模是一柄双刃剑！尽管连锁经营的优势在于规模，但以怎样的方式和速度达成规模仍值得三思。从美国零售业的发展史来看，1955年至1975年是美国折扣店发展的黄金期，而到了1976年，这一业态已经开始进入成熟期。此时，凯马特本应放慢新店开张数量，同时更新业态。但凯玛特却仍一味追求规模，对旧店疏于管理，致使店铺环境差、商品过时。
而相反，80年代初，当沃尔玛公司革命性地推出仓储店时，几乎所有大零售商都疾步赶上，唯独凯玛特熟视无睹。相反，他们选择了多元化经营。1984年，它开餐厅、书店、药房等，后又因经营不善之相继卖出。直到1988年，凯玛特才开始进入仓储领域，但为时已晚。正是这一年，对手沃尔玛的净利润首次超过了凯玛特。
二、成本VS折扣 供应链制胜 另外，低效运转的成本管理系统，是使得凯玛特四面楚歌的关键。
凯玛特自身管理痼疾使得其很难在各同业竞争者的夹缝中生存：它没有像沃尔玛那样拥有现代的物流配送系统，同时它的管理系统也相当陈旧，店铺商品布局也不合理。不仅如此，低效的管理还带来高昂的管理成本，２００１年第三季度，凯玛特的管理及总务费用在销售费用中的比例是２２．７％，而沃尔玛只有１７．３％。在零售经营技术必须以效益为核心的今天。凯马特在供应链环节上存在的诸多问题，实际为其后来的落败埋下了伏笔。
客观来说，沃尔玛和凯马特都相继建立有自己的配送中心。但从效果上看，凯马特做的不少是表面文章，远不如沃尔玛做得丝丝入扣。与沃尔玛自建强大的配送中心相比，凯玛特选择了把大部分物流作业外包出去。从短期看，似乎降低了公司营运成本；从长期看，却丧失了对物流的控制，使总成本大幅提高。相反，沃尔玛的通讯设施、车队和它的配送中心是一个完整的体系，它不仅运用了先进的技术，更保证了实现企业的效益。统计显示，每1美元商品销售额中，凯玛特在配货方面要花费5美分，而沃尔玛只需1美分多点。
另外，在与沃尔玛等企业进行激烈的竞争时，凯玛特将目光更多地聚集在降价，而忽略了提高商品内在价值链，为顾客提供更多的附加值等方面。相反，沃尔玛平价观与单纯依*低价竞销的方式不同，他们主要是依*成本控制，优化商品品质，改进服务等来达到自身目的。
三、科技VS管理 平价的真谛
沃尔玛“天天平价”的真谛还在于它从不忽视科技的力量。
20世纪70年代末，沃尔玛就开始使用计算机进行管理；20世纪80年代初，沃尔玛不惜投入4亿美元巨资，委托休斯公司发射了一颗商用卫星，实现了全球联网，以先进的信息技术为其高效的配送系统提供保证。通过全球网络，沃尔玛总部可在1小时内对全球4000多家分店每种商品的库存量、上架量和销售量全部盘点一遍，并通知货车司机最新的路况信息，调整车辆送货的最佳线路。
“永远比对手更好的控制成本”——沃尔玛为了实现它“每天平价”（ｅｖｅｒｙｄａｙｌｏｗｐｒｉｃｅ）的策略，甚至在选择物业的时候，也只选择位于城市边缘的区域或小城镇，绝不染指城市的中心地段，因为那里的地价无法支持它的低价策略，在它的经营目标和经营策略之间保持了高度的一致。而凯马特却没有能保持这样的忠诚度，虽然它也标榜低价，但它却在地价最为昂贵的纽约曼哈顿开设了两家店铺。这虽不是导致其失败的关键，但经营理念和经营策略上的自相矛盾，却暴露了凯马特对平价理解的浅薄。
另外，沃尔玛的“平价”观紧密地包含了两个方面：一是千方百计地降低成本，降低售价；二是为顾客提供“超值的服务”。首先，沃尔玛抛开中间商直接采购，并想尽一切办法把价格压到极限成交。其次，公司纪律严明，监督有力，禁止推销商送礼或请采购员吃饭，以免采购员损公肥私。另外，沃尔玛也把货物的运费和贮藏费降到最低。其在全美有１６个发货中心，都设立在离沃尔玛商场不到一天路程的附近地点。商品从工厂直接送到发货中心，再由其专有的集装箱运输队运往各地的沃尔玛分店，这种类似网络零售商“零库存”的做法使沃尔玛每年都可节省数百万美元的仓储费用。
四、 工VS商 共荣共生是关键
另外，从凯马特的案例看，在凯马特最艰难的时刻，供货商给了它最后致命的一击。
由于供货商普遍担心凯马特的财务状况，处于破产边缘的凯马特又遭供货商的反水，包括其最大的供货商之一的弗莱明消费品公司宣布停止向其供货，紧随弗莱明公司的步伐，草皮和园艺产品制造商斯科特公司也同时宣布终止向凯马特供货。这样，供货商纷纷停止出货，兼之未能支付已经到期的欠款，凯马特终于到了申请破产保护的田地。
供应商和零售商间本是既互相依赖，又相互明争暗斗，力量此消彼长，按照实力说话。但凯马特与供应商之间始终都没有形成“蜜月期”，其不仅占用供应商货款司空见惯，而且不按期支付也习以为常，为商业领域内的支付风险埋下了隐患。而在沃尔玛看来，工商之间共生共荣的才是关键。这共荣共生包括：充分承担流通环节的风险、充分顾及上游制造业的合理利润、并对厂家的产品开发进行严格的引导。
在沃尔玛的全球采购中，供应商们一旦能够证明自己的价值，就会被看作是家庭的一分子，沃尔玛反复强调采购员绝不收受任何贿赂，甚至通过“反损部”来监督这一流程。一旦确认成为沃尔玛的供应商后，供应商可以通过沃尔玛的权限控制系统，充分地、自由地分享其各自产品在沃尔玛任何一个商场的实时销售情况。通过这种分享，供应商们可以更早地筹划他们的生产，于是也就可以给沃尔玛提供更加优惠的价格。实际，与供应商绑在一起的战略给沃尔玛带来的巨大竞争优势。
记者点评： 中国零售行业用20年的时间走完了美国上百年的路。但扪心自问，凯玛特存在的诸多问题与我们是何其相似：比如，固步自封，不求创新；盲目地多元化经营；仅仅依赖价格战作为竞争手段，而不是产品附加值的提高；管理费用过高；将大量的筹集资金用于不切实际的投资，等等。相反，保持清醒头脑，在经营中降低成本，提高效率和效益，不断创新，是沃尔玛的成功经验，也是凯玛特为我们敲响的警钟。
另外，凯马特自身信息管理跟不上新经济的趟，导致其整个竞争力减弱。而与此同时，我们看到，“中国商业百强年投入信息改造的总和还不及沃尔玛的10%”，这前后巨大的差距再次给中国商界敲响了警钟：单纯的水泥（地盘）扩张战略风险日高，同业态的连锁经营面临规模瓶颈、高成本运行和管理困境。在“大鱼吃小鱼”激烈的竞争态势中，中国零售企业唯有利用技术，迅速地建立现代的物流配送系统，并在降低成本的同时改善整个供应链的效率，通过价格管理、产品种类管理及建立配套的内部管理组织结构来提高毛利，才能最终提高整个企业的竞争力。
凯玛特经营状况表| | 美国零售业排位 | 销售额 | 利润额 | 利润率% | | 1982年 | 3 | 169.42亿美元 | 2.62亿美元 | 1.5 | | 1991年 | 3 | 347.92亿美元 | 8.59亿美元 | 2.5 | | 2000年 | 5 | 370.28亿美元 | -2.44亿美元 | -1 |
沃尔玛经营状况表| | 美国零售业排位 | 销售额 | 利润额 | 利润率% | | 1982年 | 无名次 | 33.76亿美元 | 1.24亿美元 | 3.7 | | 1991年 | 2 | 438.87亿美元 | 16.08亿美元 | 3.7 | | 2000年 | 1 | 1932.95亿美元 | 62.95亿美元 | 3.3 |
人力资源篇－－“冷面热心＂的小镇大叔 直到今天，这个世界上最大的零售企业仍然将它自己视作一个小镇上普普通通的档口，而这也许正是它最伟大的长处。一直以来，沃尔玛的“小镇情结”一直主导着它和雇员之间的关系。尽管它的员工队伍如此庞大，但是沃尔玛仍然给人一种“严父”的感觉。就好像这里的每一个人都是在给一位严厉无情的“大叔”打工，尽管人们知道他其实宅心仁厚。
在沃尔玛，员工们多半拥有公司的股票，也享有高度的自治权。金·施罗德是阿肯色州西罗亚·斯普林斯沃尔玛购物广场的商店经理。他很自豪地展示了他的浏览器，它可以让所有的部门经理都准确地知道所有的商品卖得怎么样，和去年相比形势如何，库存还有多少，在途的还有多少。这些详尽、及时的数据使得每一个部门经理都自然而然地变成了一个小小的店铺老板，像打理一个独立的士多店那样经营他自己的部门，而且尽最快的速度消化他的库存（沃尔玛的库存周转速度比行业平均值要快一倍）。
此外，在沃尔玛，任何一位哪怕身份最低微的商店员工，如果他发现其它任何地方卖的某样东西比沃尔玛更便宜，他就有权把沃尔玛的同类商品降价。这种授权的意识在沃尔玛商店以外的地方也表现得同样突出。比如说，乔治·特雷西是本顿维勒一个配送中心的人事负责人，对于所有推高成本的行为他都要处罚，当然，所有降低成本的举措他也都会奖励。又比如，负责后勤的老总迈克尔·杜克让他手下的６０００名卡车司机（他们大多数都拥有沃尔玛的股份）来监督检查各个商店的库存问题。参与带来了忠诚：沃尔玛司机的年流动率是５％，而行业平均水平是１２５％。
全球第一CEO、GE公司的杰克·韦尔奇先生曾这样评价沃尔玛的创使人山姆·沃顿：“他了解人性，就像爱迪生了解创新发明，亨利·福特了解汽车制造一样。他给员工最好的，给顾客最好的。”而沃尔玛现任CEO李斯阁道，“早在多年前，沃尔顿就指出我们成功的秘诀之一就是尊重个人。做到了这一点，我们就有可能做到一切。”
2002年1月21日，沃尔玛作为唯一一家上榜的零售企业，再次被《财富》评为“100家最适合工作的公司”之一。而这在过去的五年中，沃尔玛共有四次获此殊荣。李斯阁认为，沃尔玛的上榜得益于它多项政策和措施。如为全职员工和兼职员工同样提供医疗保障，如让兼职员工享受诸如激励奖金、购买股票、购物折扣、带薪假期等服务，这在经济不景气、失业率上升，且“9.11”让很多公司管理层失去对员工同情新的情况下，显得难能可贵。
个案 一个店长的职业蝶化 杜丽敏在沃尔玛的职业蝶化，在沃尔玛只是一个普通的例子。
１９９５年，沃尔玛在深圳招兵买马时，杜丽敏还不知道沃尔玛为何物，更不知道“仓储”、“配送”背后的真正含义。只不过是弹指六年间，杜丽敏一跃由当年的零售门外汉，悄然成长为沃尔玛深圳山姆会员店的总经理，就是人们俗称的“店长”。而今，杜丽敏又开始带领和培养着她的同伴，并告诉新进来的同事：“沃尔玛最大的财富就是员工自身。”
在1995年前，杜丽敏学的是财务，此前从未从事过服务业。而最初被沃尔玛吸引，杜回忆说，不是被它大公司的名头，而是因为它新颖而有趣的培训。一开始，杜丽敏在沃尔玛当的是一个最普通的现金办主管，一方面，掌管前台服务。另一方面，和同事一起负责深圳山姆会员店会籍的推广。这一段时间，她和同事创造了山姆会员店还未正式开业就进帐300万的奇迹，而这300万元全来自会员卡的服务。
1997年，杜丽敏走出前台，进入市场部当助理经理。杜说，这一段时间最辛苦，可斩获不少。她先是在夜班部，这让她得以一步步熟悉货架摆放、专柜设置的奥妙。后在五金部，这让她学到了不少商品分类的知识。这样一路下来，杜丽敏的有关零售分销方面的知识越来越丰富。由于她工作的尽职和突出表现，在接下来的几年里，杜丽敏不断晋升，在沃尔玛的六年时间里，杜丽敏先后晋升了五次，到最后，杜丽敏成长为沃尔玛深圳山姆会员店的总经理。
去年，杜丽敏代表中国总部的同事去美国参加了沃尔玛一年一度的股东大会，顿时感受到了沃尔玛王国的伟大。沃尔玛关海外员工就多达30.3万，来自十个不同国度的员工代表穿着各自民族的喜庆服饰表达着对沃尔玛的热爱。杜说，她先后两次作为杰出员工参加这样的盛会。第一次，她和中国的同事敲锣打鼓，挥舞着狮子；第二次，她是作为去年度为数不多的“沃尔玛英雄”上台领奖，为了突出自身的文化背景，杜丽敏毫不犹豫的穿上了一袭红旗袍。
杜丽敏这样总结在沃尔玛的六年：因为拥有一块自我发展的空间，在沃尔玛的日子因此变得无私和广阔。而杜丽敏的例子在沃尔玛很普遍在于：在山姆．沃尔顿时代，沃尔玛就有了内部晋升政策，并一直源至现今。
在沃尔玛，三分之二的经理都是从小时工干起，不管是过去，亦或是未来。
记者手记 沃尔玛的“平价”生活 在沃尔玛中国总部俭朴的大楼里，我觉察不到丝毫的奢华与自负。
此前，我原本以为看到的会是辉煌明亮的楼宇，感受到的将是全球老大豪气盖云的磅礴气势。但这回我上了沃尔玛的“当”！在沃尔玛深圳文锦北路的中国总部，我看到的是行云流水般忙碌的人群、狭窄的过道和不琢任何修饰、素面朝天的办公大厅。
在沃尔玛，“平价”和“成本”的意义蕴涵在每个点滴的细节中。比如，沃尔玛办公大厅，随处可见“打17909，长话可省钱”的提示；比如，在沃尔玛采集样品的窗口，赫然写着“标签不可做他用”的提醒。前台的宣传栏里，有某员工发自肺腑写的“我的平价观”，而沃尔玛的创始人山姆．沃尔顿大叔的铜像之所以给我留下深刻印象，不是因为他多英俊，而是因为它头像后面贴着的“成功十大法则”让我如梦初醒。其中一条印象最深刻的是——永远比对手节约成本。
在沃尔玛简朴如大卖场的办公楼里，员工不止一次的被告知：出去开会，记得要把公司发的笔带回来，因为笔是要以旧换新的；平常用的纸，记得要两面用完再丢弃，因为浪费实在可耻。或许你会抱怨这样的生活太清苦，太无趣，但马上就会有人告之你——至今，沃尔玛的首席执行官李·斯科特开的还是一辆大众公司的甲壳虫车，而且为了省钱，就在去年八月份出差时他还跟人合住过一个客房。另外，沃尔玛国际的老总约翰·门泽尔和他的下属们至今还挤在同一层楼里办公，他的那间办公室同样小得可怜。
说实话，沃尔玛的“平价”生活，初听起来实在厌烦。它似乎是上个世纪哪位琐碎的老太唠叨着的“勤俭持家”的老版本，没甚神奇。但仔细品味，却又能琢磨出几分“时尚”来。如走进沃尔玛深圳的山姆会员店，你会发现，营业员并不是很多。这不是因为沃尔玛“抠门”，而是因为它电脑化程度高，使得人力资源得到节省。另外，你会发现，走进中国五年的沃尔玛不会再向你竭力推销平时用不太着的折叠梯、汽车轮胎或可供一年食用的酱油。相反，它开始卖１美元左右的烤鸡，举办吃西瓜大赛，还在新开的店铺里教销售人员跳Ｍａｃａｒｅｎａ，这实际是其电脑信息分析系统在大派用场。
“永远比对手节约成本”是沃尔玛薪火相传的一种美德，一种习惯。在我看来，沃尔顿大叔的高明之处，还在于他老人家有时能把“节省”与“奢侈”辨证的统一到一起。如1984年，沃尔顿大叔挥金如土，不惜重金租用卫星；又如新千年，沃尔玛与时髦的．com沾上边，独自建立一个与自己的全球供应商相连接的“私家”电子集市网。而这挥金如土的背后，始终是为了“节约”这一终极目的。
与新生活格格不入的沃尔玛的“平价”生活，却在．ＣＯＭ时代创造了奇迹。这样琢磨着想，赶紧回家，向正在湖吃海喝的老公大喝一声：从今天起，大力推广沃尔玛的“平价”生活，看看几年后究竟能不能冒出个什么富翁富婆来。当然，这是后话了。
沃尔玛最新数字
店铺数：
在美国：
沃尔玛商店（Wal-mart Store） 1,647家
沃尔玛购物广场（Wal-mart Spercenter） 1066家
沃尔玛山姆会员店（Sam's Club ） 500家
沃尔玛社区店（Wal-mart Neighborhood Market ） 31家
沃尔玛海外店： 1170家
历史：
第一家沃尔玛商店开张 1962年
第一家山姆俱乐部开张 1982年
第一家超级购物中心开张 1988年
第一家国外店铺开张（墨西哥） 1991年
雇员数：
全美雇员总数108万人
海外雇员总数30.3万人
海外分店1170家分布：
墨西哥 551家 （1991年进入）
波多黎各 17家 （1992年进入）
加拿大 196家 （1994年进入）★
阿根廷 11家 （1995年进入）
巴西 22家 (1995年进入)
中国 19家 （1996年进入）
韩国 9家 （1998年进入）★
德国 95家 （1998年进入）★
英国 250家 （1999年进入）★
（ 数字截止2002年1月31日）
（ 注：带★的国家为通过购并进入）
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沃尔玛的胜利
