首先，沃尔玛的麻烦比较多。这边，因卖方群“黑豆腐”被告上法庭的事未了；那边，因售卖地下熟食，东莞分店被曝光。当然，其老对手“家乐福”亦不轻松，前一阵，因违规销售盗版光碟，被成都文化局查处。而最近，其违规开店的整改刚刚才被解冻。

　　跨国零售巨头为何接连“触礁”？业内人士评述个中原因：一是目前中国的营销环境吃水很深、变数太多，洋巨头应对不力、不服水土；二是激烈无序的竞争态势，导致某些洋巨头一性急，就偏离了原来的管理轨道，日积月累，企业的本质必将被扭曲。这些原因，早几年进入广州的洋超市都吃过不小的亏，以百佳为例，在交了全线撤军的高昂费之后，终于再度以其“第三代超市”号准了内地消费市场的水土，而徘徊于本土化路途甚而一度迷失方向的又何止百佳一家？

　　１９９６年挟着仓储店旋风杀进广州城的正大万客隆，旋风过后空余嗟叹————据广东省连锁经营协会提供的数据显示，入穗将近五载的正大万客隆，迄今无法改写１９９７年亲手创下的９·４亿元最高销售纪录，销售额年均负增长一成有余，到今年才止跌回升，上半年同比微升４·５个百分点。

　　作为欧美仓储店的祖师爷，万客隆自始至终灌输的是做批发、大包装的概念，但即便在客似云来的开店早期，其卖场人气仍*零售客带动，这与仓储店市场定位产生了极大的落差。造成万客隆这种进退两难局面的原因是多方面的：首先是新业态市场导入成本高昂，其次，广州庞杂而混乱的中间批发渠道堪称全国之最，这与规范化操作的万客隆根本不在同一条起跑线上，令这位形单影只的“外埠客”倍感冤屈无奈。另外，一些无法躲避的“硬伤”（如选址交通便利枢纽要求难满足、培养“一站式购齐”的消费习惯过早等），也使欲图霸业的广州万客隆窒碍难行。于是，在万客隆凌厉的拳脚无法如意施展之时，对周遭市场环境的迁就便变得“顺理成章”：专业顾客不到位，只能从专注批发转向批零兼顾。 
 

　　说起本土化的迷途，退而复进的百佳认为，其自身最能折射外资超市本土化的曲折跌宕。

　　作为第一个披上中外合资战袍杀进大陆的超市，香港和记黄埔旗下的“百佳”最初以其高值厚利的进口商品，很是过了几年舒心日子。但好景不长，２０世纪９０年代中期，当初全然照搬香港模式入穗的百佳，因其店堂面积窄小、采购规模弱，终难抵挡货仓商场的猛烈炮火，无奈含恨败退羊城。在先后关闭广州１１家铺面设计、选址等不理想的小面积分店后，百佳去年“变阵换式”重出江湖，以“超大生鲜卖场”在中旅商业城一炮走红。而随后，今年７月，一个迥异于香港模式的百佳第三代超市浮出了水面。在交出全线撤军的高昂学费后，其先进理念与内地零售管理杂交的“第三代”总算号准了内地消费市场的水土。

　　谈及“百佳”二进广州的本土化崎岖历程时，百佳（中国区）董事总经理艾一帆的一番慨叹颇值得玩味：“迎合不等于迁就，迁就市场等于放弃自己的强项，而迎合是在变动过程中触摸顾客需求，进而强化自己的长处。”在他看来，百佳的失守，缘于未能及时捕捉市场变化（譬如大量进口商品已转由本地制造生产、国产货蓬勃崛起以及进口渠道呈现多样化），而新鲜出炉的“第三代”则是对最初高值商品“坐庄”、生鲜熟食受冷落的“旧百佳”形象最彻底的反动。

　　事实上，本土化的达摩克利斯利剑始终高悬于所有加入游戏的外资零售企业头顶。

　　即便是财雄势大的沃尔玛————正如其深圳老对手万佳百货董事长徐刚所分析的那样————同样碰到重单品、轻品类、人力成本居高不下、高度依赖信息技术、快速应变能力减弱等难题。另外，外资零售业跨地域扩张过程中，为实现本土化找寻途径的同时，如何加强进货渠道的控制、提高对“本土产品”的监管，“东莞沃尔玛售卖地下熟食”事件使得这些问题再次突显。

　　据了解，沃尔玛进入中国之初，熟食部分都是自己亲力亲为。由于不了解中国饮食文化，起初做得不太好，并且成本也高。为此，沃尔玛考虑走本土化路线，将熟食业务外包，委托本地餐饮商家制作。然而本地化也存在风险，供应商和货源的管理稍有闪失，便难免落入陷阱。

　　也有业内人士分析认为，东莞零售竞争环境异常激烈无序，而身在其中的东莞沃尔玛为了降低成本，有可能在操作上与其原来管理思想“脱轨”。仔细分析沃尔玛提出的８项整改措施，其中就包括其对店内整个熟食部的自检和沃尔玛对此疏于监管的反思。而业内人士称，跨国零售巨头还必须警惕“规模不经济”的陷阱：为获取规模效益，“旋风式”式的降价虽抢得了市场份额，但同时也加重了盈利的负担。而为减轻成本，不少异地扩张的跨国零售企业变通行事，更改企业以往的管理流程，日积月累，企业的本质必将在无形中被扭曲。 
 

　　本土化进程充斥如此多的变数，但成功的案例仍然告诉我们，特色是任何外企成功实现本土化不可丢掉的灵魂。

　　为何百佳昔日愁困羊城————因照搬香港经营模式却搬不来香港的顾客群；为何万客隆放言今年９月要在广州开一家“真正批发”的分店？经过五年的兜兜转转，从起点走回起点的万客隆终于领悟：他们的“根”————仓储店的生命在于专注批发。对于眼下跨国零售业在商品采购方面频频出现的负面事件，家乐福中国区副总裁陈耀东表示，这是基于管理技术上的原因。陈表示，“本土化就是要把先进的技术和理念拿进来，如果公司本身技术还赶不上当地技术，就无本土化可言。第二步就是让自身经营模式与当地市场、管理、服务磨合，使之习水性。而在这之后，就是把管理干部本土化，把其培训成为初、中、高级管理干部，这才能完成本土化的三部曲。”

　　沃尔玛认错了。但这个认错显然来得有些迟———距离其东莞分店售卖地下熟食被曝光已是近一周的时间。

　　在这内幕被披露后，据某些有大量生鲜生意的外资超市说，连带他们的生鲜熟食部都遭殃。这个说法显然有些过了，但令记者感到奇怪的是：在其他有生鲜熟食生意的超市纷纷“作秀”标榜自己，甚至组织记者去参观其整个熟食流程的时候，据某些媒体称，沃尔玛却一声不吭冷得出奇，其有关部门始终以高层全部外出参加一个新的连锁分店开张为由，拒绝回答记者提出的任何问题。

　　像这种坐等错失处理良机的事件在跨国零售企业中并不鲜见。早在年初，百佳“气死人”事件就引发了业内人士关于注重品牌安全的讨论。业内人士纷纷认为，百佳虽一直强调其员工在服务操作上的合法性，但合法不等于就能解决问题。危机的发生最要紧的是“快速反应”，相关部门必须在尽可能短的时间内达成共识，作出抉择，并尽快地付诸行动。然而，遗憾的是，“外企森严的制度流程，决定了要果断作出决策的时候，大多数人会抱着一种‘打工仔’心态，从自身岗位职责而不是从企业大局出发去考虑问题，这样很可能错过最佳的解决时机。”

　　对许多零售企业而言，危机公关还是比较陌生的理念。当他们遇到突发事件时，往往根据当时的心情及过往的经验去做判断和评估，一旦头脑不冷静或者心绪不宁，就很容易导致贻误时机陷入僵局。对于现在许多跨国零售企业不太重视对品牌美誉度的维护和珍惜，华南理工大学教授沙振权呼吁，在瞬息万变的市场中，零售企业需及时补上“危机公关”这一课。除坚守“顾客至上”的理念之外，企业应重视“危机管理”，并制定危机管理一系列制度。而对于跨国零售企业而言，成功的危机公关，需要他们对中国消费者和中国社会心理和观念的准确把握。