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  揭开华润万佳整合谜团    3星级
揭开华润万佳整合谜团
[ 作者:佚名     转贴自:互联网     点击数:4139     更新时间:2006/3/14     营销录入:Admin
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华润万佳变身“华润万家” 新核心团队深圳全新亮相,对话《南方都市报》记者

  “我希望你们看到的是一个真实的华润万佳,而不是华润万佳在演戏。”昨日,华润万佳新诞生的核心管理团队在深圳第一次集体亮相。华润万佳主席宋林坦承————华润是一个以管理型驱动的企业,但以往我们说华润万佳,业界会直接联想到徐刚本人,这是由他个人魅力决定;而今天我们说华润万佳,联想到的将是一个学习型的团队。

  三个月前,因徐刚等高管相继出走,整合中的华润万佳被涂上了几分迥异的色彩。而昨日,宋林和华润万佳副主席陈朗给华润万佳杂志的题词(“好团队好日子”和“你今天开心吗?")首次袒露了新管理层的姿态和决心。而在业界看来,此次华润万佳新高管层的全新亮相,标志着中国零售业彻底告别个人英雄时代,向一个更讲究核心技术和管理理念的时代迈进。

  反对“清剿”说法

  记者(以下简称“记”):我们注意到在华润万佳的新高管层内,前华润超市系人员在高管层内已荡然无存,当然,原万佳百货系也只剩下何志东和熊杰(分别任副总裁和首席技术官)。新亮相的高管层给人更多的印象是新面孔。外界传言说这是华润万佳内部的一次清剿行动。您如何看待这种说法?

  宋林(以下简称“宋”):这是一个不争的事实,但我坚决反对“清剿”的说法。因为整个团队的调整是企业发展的需要,未来华润万佳要面对的是一个更激烈竞争的环境,500强对手都在中国以各种方式跨步推进,华润万佳必须组建一个学习能力很强、勇于克服困难和为达到“四个五工程”目标而努力的团队。通过一年的观察和运营,目前管理团队作出调整。这个调整的方向是一个对现代零售行业有更深刻认识、有国际化视野、有学习能力、有带团能力的学习型团队。

  华润高层很满意此次团队的组成,从目前中国零售业从业人员履历表来看,这个团队应该说是目前国内零售业最好的管理团队,这也代表着未来中国零售业的一个方向。在相当长时间里,这个团队会稳定下来。

  徐刚辞职因担子太重

  记:如何看待华润万佳在前后两个不同的管理团队?如何看待徐刚等高管的相继离职?

  宋:我非常尊敬离开的人,同时也钦佩和尊重他们。但尊重个人不能与事业发展要求放在一起。第一次整合的团队也非常不错,比如说有很强的实干经验、熟悉本土市场,但以前的团队亦有明显不足。毕竟华润战略是全国战略,必须熟悉跨区域的零售环境。

  我和陈朗两人都是做投资并购出身,我们太清楚高层变动对一个企业的影响有多大。而在这样一个非常时期所做的团队调整,完全是为了应对瞬息变化的竞争态势。我要强调的一点是,在华润创业,华润万佳是最核心最主要的利润中心,某种程度上,华润万佳决定了华润创业未来发展的轴心。华润创业非常重视“四个五”(即计划用5年时间在零售业务上投资50亿元,实现年营业额500亿元,投资回报率10%,即年度利润5亿元),且对“四个五”目标从来就没有动摇过。从此次高管的调整来看,可以体现华润创业的决心。

  我们当时希望徐刚能带领团队走向全国。从去年下半年开始,华润万佳在由局部走向全国,由单一品牌转向多业态过程中,遭遇了很多挑战。徐刚本人觉得代价太大,担子太重,提出辞职。

  亏损多来自标准超市

  记:从华润创业公布的年报来看,华润万佳2002年的销售额比2001年的销售增长了,但利润也明显下降。对于外界流传的“万佳全面陷入亏损期”您如何看?

  宋:可以说目前华润万佳的财务状况非常健康(对于“万佳巨亏”,我可以透露,华润标准超市亏得比较多,万佳模式在整体上赚钱)。当然,净利润是财务处理的一个原则,但对一个正在高速成长的企业来说,不能仅仅以净利润来衡量它的成长,更要看它现金流量的净增长。一个企业在高速成长初期,利润底线似必不高。因为它在发展初期必然会带来摊销更多,折旧增长(去年一年光折旧就接近两个亿元)。
正调整薪酬体系

  记:冒昧地问你们一句,您目前在华润万佳只是一个过渡,还是作好了长期抗战的准备?

  陈朗(以下简称陈):我上任后宋林送给我的一句话是:“这将是我们俩在华润的最后一个工作”,这就是我的职业态度。当然,我没有零售经验,对于我来说,这是一个学习的过程。

  宋:华润与你们想象的国企完全不一样,它在香港耕耘了55年。我和陈朗分别于1985、1988年进华润,经历了华润国企改革全过程。对企业、事业、员工有完全不同的视野。我认为,一个好的领袖不在乎他在企业的个人威信和经营能力,而在于他是否能领导和建设一个好的组织,而后者往往是企业的核心竞争力。

  记:王敬先生,您如何看待您曾经做过咨询现在再次加入的“华润万佳”?

  王敬(以下简称王):之所以选择了华润万佳,一是因为从战略角度,我觉得华润确实在把“做中国最好的民族零售商”当作一个很坚定的事在做,另外,集团领导非常开放和坦率。去年作为一个旁观者,我目睹了华润万佳发生的变化,我认为这都是一些成长的烦恼,相信团队会很快渡过危机。

  记:如何看待华润万佳内部存在的华润系和万佳系员工“同工不同酬”现象?

  陈:在万佳成为华润万佳之前,华润集团内部也存在多个工资体系,这也是一个发展中企业必然存在的问题。但目前公司也一直在致力于人力资源体系的整合优化,通过人力资源改进小组和惠悦咨询(上海)有限公司近8个月的工作,我们已基本完成薪酬福利、绩效管理体系的建立与评估,招聘与培训体系也在规范完善中。另外,公司成立了专门的薪酬改革小组,从4月开始,薪酬福利体系实施计划已进入准备和培训阶段。

  万佳模式将转型

  记:因和沃尔玛在深圳做激战而取得暂时胜利,备受业内关注的“万佳模式”在新的高管层诞生后会否发生改变?

  王:业态并不仅仅只代表某种商业模式。在目前大卖场模式中,沃尔玛是典型的“超级市场+折扣百货”模式,而以往的万佳模式是典型的“超市市场+传统百货”的模式,而(传统百货)后者较之“折扣百货”在毛利上到底能贡献多少非常重要。万佳模式在东南亚国家比较多见,但在欧美国家比较少见。在未来,万佳模式转型将成为“超市市场+生鲜+两个专业模块(家居+服装)”的邻里购物中心模式。毕竟,零售业一直在力求差异化,但在差异化方面,传统百货能否形成竞争力和品牌杀手值得商榷。我们首先强调的是优化,只有优化才能带来利润,进而是转型。

  记:到目前为止,中国还未诞生全国性的零售品牌。华润万佳未来如何解决本土化难题?

  王:中国零售业有比较浓厚的地域色彩。在跨出异地发展时,遭遇水土不服是所有零售商首要解决的问题。在华润万佳看来,首先是人力资源配置当地化(比如在华东,华润万佳启用原杭州家友的总经理章百惠),其次,在商品组合要坚持本土化。当然,在本土化同时,必须坚持一个统一的标准,本土化的实现必须建立在绩效和标准上。

  “华润万家”8月启用

  记:有消息说,华润万佳将更名为“华润万家”,进行职业重新设定,可能撤消地区总部,重新按业态对全国业务进行整合。能否透露新高管亮相后的新作派?

  宋:华润万佳品牌的整合是肯定的。统一“华润超市”与“万佳百货”的店面形象势在必行。怎样从品牌的角度,传递给消费者核心价值观,改名是对业态重新的定位,与“四个五”工程同样重要。为此,华润万佳专门请李奥·贝纳重新定位品牌、业态。整合后的形象和品牌将更突出零售核心技术,“华润万家”品牌在今年8月左右将全面启用。

  记:原来华润万佳提出的发展“跨区域多业态发展”和“业务持续优化”双轮驱动的整合的战略会不会改变?

  宋:去年定下来的区域领先模式不会变。去年华润万佳并购江苏苏果就是为了快速建立平台进而快速扩张。但在未来并购并不是我们的重点,相反,“自建+系统完善”将是我们的重中之重。

  王:华润万佳原来三个业态,如华润标超(标准超市),是一个不再发展的业态;同时,我们综超(综合超市)一直在做。综超目前在美国食品销售中已占到28%,我们强调价格和品种的同时,将更加强调效益和质量。另外,折扣店的发展并没有因团队的变动而延缓,只是在具体做法上会有所改变。

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