“我希望你们看到的是一个真实的华润万佳，而不是华润万佳在演戏。”昨日，华润万佳新诞生的核心管理团队在深圳第一次集体亮相。华润万佳主席宋林坦承————华润是一个以管理型驱动的企业，但以往我们说华润万佳，业界会直接联想到徐刚本人，这是由他个人魅力决定；而今天我们说华润万佳，联想到的将是一个学习型的团队。

　　三个月前，因徐刚等高管相继出走，整合中的华润万佳被涂上了几分迥异的色彩。而昨日，宋林和华润万佳副主席陈朗给华润万佳杂志的题词（“好团队好日子”和“你今天开心吗？＂）首次袒露了新管理层的姿态和决心。而在业界看来，此次华润万佳新高管层的全新亮相，标志着中国零售业彻底告别个人英雄时代，向一个更讲究核心技术和管理理念的时代迈进。

　　反对“清剿”说法

　　记者（以下简称“记”）：我们注意到在华润万佳的新高管层内，前华润超市系人员在高管层内已荡然无存，当然，原万佳百货系也只剩下何志东和熊杰（分别任副总裁和首席技术官）。新亮相的高管层给人更多的印象是新面孔。外界传言说这是华润万佳内部的一次清剿行动。您如何看待这种说法？

　　宋林（以下简称“宋”）：这是一个不争的事实，但我坚决反对“清剿”的说法。因为整个团队的调整是企业发展的需要，未来华润万佳要面对的是一个更激烈竞争的环境，５００强对手都在中国以各种方式跨步推进，华润万佳必须组建一个学习能力很强、勇于克服困难和为达到“四个五工程”目标而努力的团队。通过一年的观察和运营，目前管理团队作出调整。这个调整的方向是一个对现代零售行业有更深刻认识、有国际化视野、有学习能力、有带团能力的学习型团队。

　　华润高层很满意此次团队的组成，从目前中国零售业从业人员履历表来看，这个团队应该说是目前国内零售业最好的管理团队，这也代表着未来中国零售业的一个方向。在相当长时间里，这个团队会稳定下来。

　　徐刚辞职因担子太重

　　记：如何看待华润万佳在前后两个不同的管理团队？如何看待徐刚等高管的相继离职？

　　宋：我非常尊敬离开的人，同时也钦佩和尊重他们。但尊重个人不能与事业发展要求放在一起。第一次整合的团队也非常不错，比如说有很强的实干经验、熟悉本土市场，但以前的团队亦有明显不足。毕竟华润战略是全国战略，必须熟悉跨区域的零售环境。

　　我和陈朗两人都是做投资并购出身，我们太清楚高层变动对一个企业的影响有多大。而在这样一个非常时期所做的团队调整，完全是为了应对瞬息变化的竞争态势。我要强调的一点是，在华润创业，华润万佳是最核心最主要的利润中心，某种程度上，华润万佳决定了华润创业未来发展的轴心。华润创业非常重视“四个五”（即计划用５年时间在零售业务上投资５０亿元，实现年营业额５００亿元，投资回报率１０％，即年度利润５亿元），且对“四个五”目标从来就没有动摇过。从此次高管的调整来看，可以体现华润创业的决心。

　　我们当时希望徐刚能带领团队走向全国。从去年下半年开始，华润万佳在由局部走向全国，由单一品牌转向多业态过程中，遭遇了很多挑战。徐刚本人觉得代价太大，担子太重，提出辞职。

　　亏损多来自标准超市

　　记：从华润创业公布的年报来看，华润万佳２００２年的销售额比２００１年的销售增长了，但利润也明显下降。对于外界流传的“万佳全面陷入亏损期”您如何看？

　　宋：可以说目前华润万佳的财务状况非常健康（对于“万佳巨亏”，我可以透露，华润标准超市亏得比较多，万佳模式在整体上赚钱）。当然，净利润是财务处理的一个原则，但对一个正在高速成长的企业来说，不能仅仅以净利润来衡量它的成长，更要看它现金流量的净增长。一个企业在高速成长初期，利润底线似必不高。因为它在发展初期必然会带来摊销更多，折旧增长（去年一年光折旧就接近两个亿元）。
正调整薪酬体系

　　记：冒昧地问你们一句，您目前在华润万佳只是一个过渡，还是作好了长期抗战的准备？

　　陈朗（以下简称陈）：我上任后宋林送给我的一句话是：“这将是我们俩在华润的最后一个工作”，这就是我的职业态度。当然，我没有零售经验，对于我来说，这是一个学习的过程。

　　宋：华润与你们想象的国企完全不一样，它在香港耕耘了５５年。我和陈朗分别于１９８５、１９８８年进华润，经历了华润国企改革全过程。对企业、事业、员工有完全不同的视野。我认为，一个好的领袖不在乎他在企业的个人威信和经营能力，而在于他是否能领导和建设一个好的组织，而后者往往是企业的核心竞争力。

　　记：王敬先生，您如何看待您曾经做过咨询现在再次加入的“华润万佳”？

　　王敬（以下简称王）：之所以选择了华润万佳，一是因为从战略角度，我觉得华润确实在把“做中国最好的民族零售商”当作一个很坚定的事在做，另外，集团领导非常开放和坦率。去年作为一个旁观者，我目睹了华润万佳发生的变化，我认为这都是一些成长的烦恼，相信团队会很快渡过危机。

　　记：如何看待华润万佳内部存在的华润系和万佳系员工“同工不同酬”现象？

　　陈：在万佳成为华润万佳之前，华润集团内部也存在多个工资体系，这也是一个发展中企业必然存在的问题。但目前公司也一直在致力于人力资源体系的整合优化，通过人力资源改进小组和惠悦咨询（上海）有限公司近８个月的工作，我们已基本完成薪酬福利、绩效管理体系的建立与评估，招聘与培训体系也在规范完善中。另外，公司成立了专门的薪酬改革小组，从４月开始，薪酬福利体系实施计划已进入准备和培训阶段。

　　万佳模式将转型

　　记：因和沃尔玛在深圳做激战而取得暂时胜利，备受业内关注的“万佳模式”在新的高管层诞生后会否发生改变？

　　王：业态并不仅仅只代表某种商业模式。在目前大卖场模式中，沃尔玛是典型的“超级市场＋折扣百货”模式，而以往的万佳模式是典型的“超市市场＋传统百货”的模式，而（传统百货）后者较之“折扣百货”在毛利上到底能贡献多少非常重要。万佳模式在东南亚国家比较多见，但在欧美国家比较少见。在未来，万佳模式转型将成为“超市市场＋生鲜＋两个专业模块（家居＋服装）”的邻里购物中心模式。毕竟，零售业一直在力求差异化，但在差异化方面，传统百货能否形成竞争力和品牌杀手值得商榷。我们首先强调的是优化，只有优化才能带来利润，进而是转型。

　　记：到目前为止，中国还未诞生全国性的零售品牌。华润万佳未来如何解决本土化难题？

　　王：中国零售业有比较浓厚的地域色彩。在跨出异地发展时，遭遇水土不服是所有零售商首要解决的问题。在华润万佳看来，首先是人力资源配置当地化（比如在华东，华润万佳启用原杭州家友的总经理章百惠），其次，在商品组合要坚持本土化。当然，在本土化同时，必须坚持一个统一的标准，本土化的实现必须建立在绩效和标准上。

　　“华润万家”８月启用

　　记：有消息说，华润万佳将更名为“华润万家”，进行职业重新设定，可能撤消地区总部，重新按业态对全国业务进行整合。能否透露新高管亮相后的新作派？

　　宋：华润万佳品牌的整合是肯定的。统一“华润超市”与“万佳百货”的店面形象势在必行。怎样从品牌的角度，传递给消费者核心价值观，改名是对业态重新的定位，与“四个五”工程同样重要。为此，华润万佳专门请李奥·贝纳重新定位品牌、业态。整合后的形象和品牌将更突出零售核心技术，“华润万家”品牌在今年８月左右将全面启用。

　　记：原来华润万佳提出的发展“跨区域多业态发展”和“业务持续优化”双轮驱动的整合的战略会不会改变？

　　宋：去年定下来的区域领先模式不会变。去年华润万佳并购江苏苏果就是为了快速建立平台进而快速扩张。但在未来并购并不是我们的重点，相反，“自建＋系统完善”将是我们的重中之重。

　　王：华润万佳原来三个业态，如华润标超（标准超市），是一个不再发展的业态；同时，我们综超（综合超市）一直在做。综超目前在美国食品销售中已占到２８％，我们强调价格和品种的同时，将更加强调效益和质量。另外，折扣店的发展并没有因团队的变动而延缓，只是在具体做法上会有所改变。