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走向卓越的陕汽集团
2005年对于陕汽人来说是个不平凡的一年。在董事长张玉浦的领导下陕汽迈上了发展新台阶。并且随着陕汽的做强做大，知名度的不断提升，越来越引起国家和省市领导的高度关注。中央政治局委员、国务院副总理曾培炎和国家商务部部长薄熙来先后视察陕汽，鼓励企业加快发展。这一年，企业先后分别与康明斯公司举行发动机合资项目签约仪式，联合生产康明斯ISM11立升重型柴油发动机，并且在北郊建立陕汽商用车产业园。这不仅是陕汽发展史上又一个重要的里程碑，更为把企业建成特大型商用车企业集团，实现第三次创业的目标奠定了坚实的基础，同时也为中国重卡行业发展翻开了新的一页。
临危授命 力挽狂澜
张玉浦同志西安交大毕业后，参加陕汽的筹建工作。再翻开陕汽30多年的发展历史，我们发现，陕汽走过的道路并不平坦，是战略运营使陕汽度过了一个个难关。
1990年，陕汽也曾濒临破产边缘，受到人民日报暴光和当时国务院领导的严厉批示。危急时刻，张玉浦临危授命，肩负起厂长的重任。他不仅挽救了一个极端困难的三线企业，而且在世纪之交原重汽集团解体重组的复杂情况下，审时度势，抢抓发展机遇，领导陕汽开展“双优”工程和可持续发展战略大讨论，制定做强做大的第三次创业发展战略，深化改革，与多家民营企业资产重组，建立起股份多元化的现代企业制度。从此，陕汽在落实管理基础的同时，走上了战略制胜的道路，并成为辖有12个参控股子公司、有四大类上千个品种系列产品的汽车集团；同时以改革为动力不断创新管理，以满足用户需求为宗旨，建立快速反应机制，全面加快了技术改造和产品创新，抢的发展先机，使陕汽的总产值从1999年的不足1亿元，发展为2004年的55亿元。利税平均每年增长2000万元，14年来以平均年增长34%的速度持续快速发展，特别是进入新世纪，5年增长10倍，以60%的速度持续快速发展，成为我国汽车行业"50家发展最快、成长最快的企业"，进入中国五百强企业排行榜。
尤其是2005年，企业面临国家宏观调控、资金紧缩、原材料涨价、德隆危机的严重影响和挑战，张玉浦以前瞻性的准确预见和驾驭能力积极应对。他把全面提升企业管理作为企业发展战略的重点来抓，以质量、服务、效率为中心，开展全面整顿，强化对生产经营与管理的领导，以实施5S现场管理、成本控制和快速发应机制为基础，以开发新产品、改革营销模式、加大货款回收力度为重点，以实施ERP项目为平台，切实提高运行质量，化险为夷。前九个月，在重型汽车行业产销量大幅下滑的情况下，陕汽市场占有率不断提高，特别是重型越野车和出口车大幅上升，出口创汇4942万美元，同比增长3.67倍。
战略思维绝不是投机心理。当竞争对手以降低配置打价格战的时候，陕汽却告戒他的员工，要诚信经营，绝不能以降低配置而牺牲用户利益。它一方面在实施精细化管理的基础上，不断深化“双优”工程：另一方面积极与国际重卡巨头德国MAN公司全面技术合作，开发具有21世纪最新技术的自主品牌重卡，提升产品科技含量，给用户超值的享受，从而实现了“你无我有，你有我优”的名牌战略。当超载成风，竞争对手迎合一些运输用户少交路桥费的心理，用“大标小”抢占市场的时候，陕汽却组织技术人员于2002年开发出双前轴重卡、（8×4）自卸车，用增加轴荷的正当途径，满足用户多拉快跑的需求。战略经营给了陕汽丰硕的回报，让陕汽尝到了 产销两旺的甜头。
战略运营就要用前瞻性思维观察形势的发展，把握形势的变化，及时发现在他人看来是不可能的机遇并果敢地付诸行动。这个正是为什么面对我国改革开放的同样大环境，面对西部大开发的同样机遇，陕汽却抢先与民营企业资产重组，吸纳民营资本加快技术改造；抢先引进先进装备建成国内最先进的重型车桥生产基地，使重型车桥成为主营业务；抢先与德国全面技术合作，自主开发出我国换代重卡；抢先一步建设国内一流、与国际接轨的西安北郊重卡新基地，成为最具发展实力企业的奥秘。也正式在这艰难曲折中并肩战斗的经历把张玉浦与职工的心紧紧地贴在了一起，陕汽的老百姓说，“只要张玉浦在，我们心里就踏实”。他的人格魅力已经成为陕汽的宝贵财富。
高瞻远瞩 大胆创新
提起战略管理，给人的印象似乎是空而又玄的口号，充满神秘色彩。但是，张玉浦具有前瞻性战略思维和驾驭全局的战略掌控能力，在市场激烈竞争的复杂局面中，善于用科学的战略思维总揽全局，正确判断形势，抢抓发展机遇。在企业极端困难的时候，他大胆改革，迅速扭转被动局面，坚定员工的信心；在企业连续快速发展的大好形势下，他以强烈的危机意识，深思远虑，及时组织企业开展可持续发展战略大讨论，制定做强做大的第三次创业发展战略，从而把个人的战略思维和创新能力转化为全员的创新热情和企业创新机制，保证企业健康成长。
战略家的前瞻性思维和灵活的应变能力，使他能在往往他人看来是不可能的情况下发现机遇并果断地付诸行动。于是陕汽抢先与民营企业合资建立现代企业制度，进而利用民营资本加快技术改造；抢先引进先进装备建成国内最先进的重型车桥生产基地；抢先与德国全面技术合作，自主开发出我国换代重卡；抢先一步开始新基地建设，赢得企业发展的先机和主动权。
在技术创新中，陕汽以满足国防现代化技术和用户需求为宗旨，不断提高产品高科技含量，牢牢占领技术制高点，保持领先地位。他们与西安交大合作，自主开发柴油天然气双燃气发动机，成为我国最早开发环保型低地板空调大客车的厂家。最近又在国际油价飞涨的形势下，成功开发出中国首批天然气牵引车，比燃油成本下降40%，受到用户热烈欢迎。陕汽还采用空气悬挂、ABS制动防抱死、电涡流缓冲器、集中润滑、自动充放气等高新技术，以及排放达到欧Ⅲ标准的美国康明斯450马力电喷发动机等先进总成，先后开发出被誉为"越野之王"sx2300(8×8)重型军车和奥龙s2000系列重卡，又于2003年结合引进德国MAN F2000当代最新重卡技术，自主开发出技术和款式领导新潮流的德龙F2000系列优质产品，被专家誉为可替代进口的国产重卡。与此同时第三代重型军车的开发也取得显著成绩。
为了进一步提升产品技术附加值，张玉浦于2004年5月18日与德国MAN公司签定全面技术合作协议；2005年9月16日又与美国康明斯发动机公司签定合资生产世界领先的康明斯ISM大马力发动机协议。最先进的车桥、变速箱、发动机三大动力总成和高档驾驶室技术，使陕汽成为最具核心竞争力的重卡整车制造基地。
现在，陕汽集团的产品已经覆盖重型军车、重卡、中卡、大客车底盘和大客车四大类一千多个品牌。不但重型军车是装备我军的主力战车，而且重卡也是油田、矿山、码头、高速公路的主导车型。产品出口到十几个国家和地区，被评为出口质量信誉良好产品。2004年出口创汇1300多万美元，占全国14吨以上重型卡车出口创汇额的58.62%，居行业第一。2005年前9个月出口重卡1271辆，创汇4900多万美元，同比增长3.6倍多。
文化铸魂 技术兴企
差不多所有的企业都在谈企业文化，但却不是所有的企业文化与生产经营都能融为一体，真正成为引领企业发展的灵魂。张玉浦深知这一点，所以他大力倡导以 "双优"理念为重点的品牌文化和营销文化,十分重视企业文化建设和经营理念创新。他特别注意从员工的行为中分析文化原因，从干部的经营管理中发现文化特征，从而找出影响企业发展的根本原因，及时点燃创新文化的火花，带领大家用全新的思维，创造性的工作，参与市场竞争。以此来整合职工的思想，规范企业和职工的行为，调整企业的管理机制，增强企业凝聚力，推进企业管理进步。
他们广泛吸收国内外先进的经营理念，倡导符合市场经济要求的价值观、经营理念和行为规范，并相继开展了“做市场经济条件下合格陕汽人”的大讨论、企业精神大讨论和企业可持续发展战略大讨论，从战略发展的高度，重新对陕汽走过的道路作了深刻地反思、进行了比较系统地梳理、归纳和全面的总结，思想认识有了很大地提高，思想观念发生了根本性变化。大家深刻地认识到，要想竞争中取胜，必须大力倡导敬业精神，专心致志干好每一件事情；大力倡导笃学精神，敏而好学，学以致用；大力倡导诚实守信，取信于用户、取信于社会；大力倡导创新精神，永远追求更好、更高、更美好。
张玉浦把品牌文化和营销文化作为企业文化建设的重点。公司开展“双优”工程，大力倡导“双优”工程是企业生命工程的理念。用文化来传播产品，走文化经销之路，用产品体现文化追求，反映产品中的文化含量，传达企业对社会的关爱，用文化打开一条厂家与用户之间的绿色通道，打破了用户与厂家之间只是一买一卖的传统狭隘关系。
经过多年来的企业文化建设，陕汽形成了由“敬业、笃学、诚信、创新”的企业精神，“用户至上、创优报国”的核心价值观，“满足用户需求”的企业宗旨，“双优”的品牌文化，"贴心"服务的营销文化和危机意识、竞争意识等一系列理念体系构成的有陕汽特色的企业文化。
进入新世纪，恰逢我国加入WTO和中国重汽解体重组，市场环境发生重大变化，企业面临经济全球化和重型汽车市场激烈竞争的严峻挑战。陕汽认识到，只有通过改革产权关系建立现代企业制度，才能形成规范的法人治理机构，从制度上保证企业持续发展；只有引进大笔资金加快技术改造步伐，才能形成规模，切实提高企业竞争实力，反应这种挑战。因此，他们在联合国陕西东隆公司整合宝鸡华山车辆厂的基础上，组建了股份多元化的陕汽集团。
资产重组后的陕汽集团联合多家民营企业，分别对所辖子公司进行资产重组和整合，先后组建起陕重汽、汗德车桥、通力专用车、宝华中卡、欧舒特客车和零部件等12家子公司，建立健全了集权与分权相结合的制度和权力结构，理顺了母子公司体制，保证了企业经营决策的统一性和灵活性。
重组改制实现了企业体制的根本变化。集团与各子公司通过多元产权结构形成利益关系制衡，通过法人治理结构形成权力关系制衡，并由此而带来劳动关系的根本变革，避免了改制不转制，换汤不换药的问题。重组改制把欧美的先进技术和国企的经济实力，与民营经济的灵活机制和雄厚资金有机地结合起来 ，为企业注如了新的活力，大大加快了陕汽发展步伐。
关爱员工 绘制蓝图
张玉浦坚持全心全意依靠职工办企业的宗旨，特别强调认真践行"三个代表"重要思想，始终代表群众的根本利益。他主张把大政方针交给职工讨论，实行民主管理，定期召开职工代表大会和闭会期间的代表组长联席扩大会议，讨论、审议公司的生产经营目标、经济责任制考核方案、公司改制方案等。
他积极推行厂务公开，自觉接受群众监督。公司每年定期召开厂务公开大会，就工资、保险、比价采购、安全生产、劳动保护、基建项目招标及工程质量监理等职工关心的热点问题，接受群众监督。使广大职工参与到企业的发展、改革中来，实现对职工利益的源头维护和整体维护，最大限度的保护和发挥广大职工的积极性和创造性。
他十分重视职工的首创精神，大力支持工会开展合理化建议和形式多样的劳动竞赛活动，充分发挥职工群众的聪明才智。不仅创造了经济效益，而且全面推动了企业的进步，取得了丰硕的成果。
他时刻关注群众的安危冷暖。企业定期开展职工思想动态分析活动，及时了解职工的思想动向和各种要求，正确及时地进行引导。资产重组后，他反复强调，既要吸收民营企业的灵活机制，又要保持国有企业重视思想政治工作的光荣传统。对于群众的合理要求，他都限期加以解决，从文化生活与物质省会上关心群众，营造良好的企业文化生活氛围，解除职工后顾之忧。使职工深深体会到陕汽这个大家庭的温暖。
这些民主管理的措施和活动，把厂长的经营理念变成职工的共识，成为企业的粘贴剂，极大地增强了企业的凝聚力、向心力。
总产值由1999年的不足1亿发展到50多亿，张玉浦仍然不满足。在他的精心策划下，目前陕汽正在立足20年，规划大陕汽，全面加快建设蔡家坡零部件基地、宝鸡中卡基地和投资19.8亿元、占地3千多亩的西安北郊重卡新基地。其中西安北郊重卡新基地一期工程的冲压、装焊、油漆涂装和汽车总装配已经建成，并已投入生产。二期工程的康明斯发动机、技术中心等项目已经开工。到2010年，将形成产销各类汽车12万辆的能力，实现年销售收入200亿元，形成以800里秦川为链条，以陕汽集团为核心的汽车产业带。并在十年之内，将陕汽建成特大型企业集团，将陕汽之歌唱响全世界。
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陕汽商用车产业园
仅用一年半时间，被省上领导称为“陕西一号工程”的陕汽商用车产业园一期工程，于2005年12月28日在西安经济技术开发区泾渭工业园顺利投产了。
陕汽商用车产业园生产区占地2700亩，包括投资5000万美元的康明斯发动机合资项目和总投资19.8亿元的重卡公司、车桥公司、车架工厂、汽车工程研究院、管理中心、汽车检测调试及公用配套设施。其中一期工程的重卡公司冲压、装焊、涂装、汽车总装配四大工艺单元及配套设施，充分吸收国内外先进生产工艺，关键部位采用国外最先进的装备和机器人，凸显工艺先进、自动化程度高、高效安全、节能环保的特点，保证了产品质量整体达到国际先进水平，造就了国内首创、国际先进的国内顶级商用车公司形象，形成双班年产重型车3万辆的能力。
按照“立足20年，规划大陕汽，构建‘三地四块’汽车产业带”的战略构想，陕汽商用车产业园二期工程计划2008年竣工，将形成集产学研和国内外商贸于一体、双班年产重型车6万辆、发动机5万台及各类重型车桥18万根的规模。
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